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如何通过客户管理方案提高客户满意度

2016年05月31日 | 作者: adminlin | 分类: 企业顾客满意度 | 

大部分客户满意度项目都没有发挥作用。两名顾问解释了其原因并给出了企业调整方案


许多公司在客户管理方案上投入了大量的时间和金钱,但是几乎没有任何效果。这里有个不可告人的秘密——其中绝大部分都没有任何效用。


我们在工作中反复见证了这一结果,成百上千的企业试图提高客户保留率,但是这没有任何效用。在一些公司中,认为我们很有能力,引领了一场令人惊诧的变革极大地改善了客户的业务。其他的公司,认为我们缺乏能力因为我们无法改变任何事情。对于任何公司来说,我们都是拥有同样能力的同一群人。但是为什么一些客户认为我们非常出色,而另一些客户认为我们彻底失败呢?


为了找到答案,我们分析了合作的公司和帮助他们做过的事情。我们发现有6个要素——理念、可信性、可实施性、责任、系统化和人力资本——是使项目成功实施的关键因素。


如果没有这6个要素,公司所做的任何事情都不能产生积极的变化。如果只有其中的几个要素,公司可能会有些许改善。但是完全具备6个要素的公司能够获得成功——而且他们认为我们极具天赋。


理念(Belief)


在 Ritz-Carlton酒店,其经营理念非常清晰:顾客是世界上最重要的人。  Ritz-Carlton酒店一直保持这种信念,并使用三种方法确保这个理念的核心地位:公开交流、持续巩固和明确任务关系。Ritz-Carlton酒店永远不会忘记顾客。


与其完全相反的一个例子是我们办公室附近的一家药房。他们传输给雇员的理念是“首先摆好货架,然后等待顾客”。我们站在收银台前,前面有8名顾客,等待唯一的一名店员把自己的头发盘好。


两个公司都传递了一个信息,店员应该怎样对待顾客。这个信息来源于公司的管理者,这些管理者认为重要的事情会对这些信息造成影响。要想使客户管理方案奏效,店员必须相信他们的管理者真正关心这个方案——并且关心他们的客户。只有这一点明确了,才能有所变化。


诺贝尔经济学获奖者,前任盖洛普资深科学家,心理学家Daniel Kahneman说到,每天人们会做出数千个决定。在Ritz-Carlton酒店,顾客永远处在所有决策的首要位置。而刚提到的那家药店,在店员心中顾客是最后被考虑的。这是因为客户投入度在Ritz-Carlton酒店的理念中占核心地位,但是在那家药店是被最后想起的事情。


可信度(Credibility)


公司制定一个客户管理方案,让店员负责一些事情,但是他们完全无法控制这些事情,没有什么比这时候更让店员感到沮丧了。我们曾经同一家大型银行合作,对其客户进行调研看他们是否会推荐这家银行。如果不推荐,柜台人员会请顾客说出原因。大部分的客户给出了类似以下的原因“我家附近或者我的办公室附近没有这家银行的ATM机”或者“收费太高了”。这些事情都是柜台人员无法改变的。员工脱离这个看起来很草率而且让他们感到无能为力的客户管理方案是很自然的事情。如果员工做的事情无法改变客户的感觉,他们不会付出努力。


这就跟一个无法产生任何作用的程序一样令人沮丧。我们同一家软件公司合作,对其客户数据进行了长达10年的收集。这些数据跟财务结果没有任何关联,他们也知道这一点。但是他们坚持收集数据因为他们有10年的惯性。作为一个可靠的方案,员工必须知道改变他们的行为能够对客户产生积极的影响,同时可以提高销售和利润。


可实践性(Actionability)


对于我们的大多数客户来说,他们并没有忙着搜集信息。相反,他们自己身处在信息当中。他们不缺乏数据,他们真正需要的是重点、清晰的顺序和改进的方向。


有能力的、敬业的员工,都收到一份包含有这样问题的报告:


• 在这些40个或者140个我们评估的项目中,哪一个最重要?


• 我能做些什么来改善他们?


• 我达到自己的业绩预期了么?


• 跟同事相比,我的表现如何?


显著改善的公司要求员工关注至关重要的几项工作上,这些工作经过科学证实对客户关系管理具有强大且积极的影响力,并且,员工可以采取行动改善它们。要使客户管理方案切实可行,员工首先必须能够回答这两个问题——哪个指标是最重要的?我能够做些什么来提高这些指标?并且,管理者必须能够帮助他们采取行动。


问责制(Accountability)


上面所提到的最后两个问题——我达到自己的业绩预期了么?和跟同事相比,我的表现如何?只要员工能够完成销售任务,许多公司就长期容忍糟糕的客户服务。这些公司并不会真心在乎他们的客户。公司宣称“客户服务是我们的首要目标”是一回事。为了达到这个目标采取负责任的行为完全是另一回事。可以通过投资的时间和金钱来判断这个目标有多重要。如果只花费很少的时间或者资金,没有人会真正的负责任。反言之,如果企业使他的业绩目标与员工的思想意识相关联,让他们知道相对于同事们来说他们的表现,如果这一切都跟薪酬、晋升以及续约等相关联,人们会对自己的行为负责。


实际的改变需要真的产生效果。为了改变结果,要改变产生该结果的行为或者活动。为了确保有责任心做出这种改变,管理者们必须:


• 使结果和奖励相平衡以推动所期望的行为


• 深入了解业绩数据,在可能达到的最细微的程度上进行评估——在零售企业中,这个程度可能是指商店;在客服中心,这个程度可能是指员工个人。


• 在组织中形成责任共担机制


系统化(Systems)


拥有有效的客户管理方案的企业同时使用自上而下和自下而上两种推行途径。迄今为止,我们已经关注了工作团队的问责制和评估方法。但是一个糟糕的企业——整体的系统——过时的IT系统或者偏离方向的薪酬体系——会抑制增长,而且会传递出这样的信息,每个人都该对客户负责,但管理层除外。


平衡具体业务部门的责任和管理层的监管一直是个难题。关键在于需要明白什么样的行动和行为应该由具体部门自下而上推动,还是应该自上而下进行实施。在我们的经验中,找到合适的平衡状态可以带来巨大的变化。为了解决系统性问题,管理者必须:


• 有一个自上而下和自下而上提高业绩的正式的方案


• 承认一些客户和场所可能是特殊情况,需要特殊的解决方案


• 创造一个不断发展的推陈出新的流程


人力资本(Human capital)


改善客户体验最难的部分在于改变与客户互动的员工行为。制定新的规则、协议和政策是很简单的事情。但是如果你想为客户提供与众不同的体验,员工必须有与众不同的行动。


公司使用数据驱动的干预措施、培训和针对于具体行为的训练能使他们的员工发挥最大的作用。这些公司了解他们的员工和客户,并且恰当地应用这些知识使客户成为忠诚客户。


知识的粒度级别帮助管理者和领导人了解行为可以被培训和训练,而才干是天生的。员工运用自己的优势,使用自己的天赋来实现适合他们的目标,这要比寄希望于人们能够通过弥补不足进行全方位提升要有效得多。


在我们的经验中,注重天赋和优势的公司做得更好。得到优势反馈的管理者所在的团队的盈利情况比没有得到优势反馈的管理者所在的团队的盈利情况高出8.9%,生产率也高出12.5%。收到优势反馈的员工中人才流失率低14.9%。


失败者和天才的区别(The difference between failure and genius )


去年, Bloomberg  Businessweek报道称花在客户满意度上的钱同所获得的结果之间的关系是不乐观的。事实上,他们写到:“最被讨厌的公司的业绩要好于那些被喜欢的同行……客户服务得分和股票市场回报之间没有统计关系”。


嗯,我们知道个中原因。客户找到我们的时候,我们确实会告诉他们——能够使客户管理方案发生效用的6个要素:理念、可信度、可实践性、问责制、系统和人力资本。能够满足这6个条件的公司更加幸福,他们的客户也是。我们这两个来自于盖洛普的天才也是如此。



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