如何提高零售业员工满意度
2015年10月22日 | 作者: adminlin | 分类: 企业管理满意度 |
在经过一轮一轮的“圈地运动”后，中国各个大、中甚至是小城市的零售业都已经趋于饱和，零售业的竞争已经达到了白热化，但并不是有规模就一定会有规模效应 的，如何提高单店的盈利能力已经成为国内各个零售巨头不得不面临的问题。提高单店的盈利水平需要很多方面共同的努力，我这里指出一个被大多人忽视的问题 ——如何留住零售业的一线员工。
零售业是一个典型的劳动密集型行业，具有员工显现率高、工作时间长、大量兼职员工以及非熟练工人多的特点，零售商的劳动力成本可能占到整个运营开支的50％甚至更多，因此，有效的人力资源管理价值十分明显。然而在我国，零售业却是员工流动率最高的行业之一，由于零售业员工，尤其是一线的员工受教育程度普遍都比较低（有资料表明，我国零售企业70%以上的员工都只有初中文化程度），许多零售商忽略了他们的价值，在整天鼓吹“顾客是上帝”的同时，却忘记了对“上帝”影响最大的人。
一、流失的原因
我国零售企业同样在人力成本方面存在极大问题。由于片面理解成本治理，认为成本控制仅仅是控制在员工成本上的投入，这样非但不能很好利用人力成本优
势，反而因一味压缩人力成本使员工满足度降低，导致企业整体利益受损。据统计，我国目前有1800万个零售网点，8000余万零售业从业人员，其中90%
为一线基层员工。超长的工作时间、超负荷的工作强度、不断增加的工作压力和心理压力、以及刚刚高出城市最低水平的薪水和不可预知的前景正是他们工作生活状
态的真实写照，这种状态直接导致零售企业的基层员工流失率高居不下，当然更谈不上对企业的忠诚。
据有关统计分析，零售企业非正常人力成本支
出主要发生在：员工工作效率低，执行力差；病、事假及其他缺勤；招聘成本及培训费用；员工内部盗窃及其他违法犯罪行为；索赔纠纷；客户投诉；意外事故；员
工间对立产生的内耗等方面。其中请假、涉及员工的顾客投诉、员工流失和员工仲裁是导致人工成本增加的最主要因素。
抛开客观因素，可以看到上述种种情况都与员工满足度息息相关。忽视员工利益将直接导致员工满足度下降，并导致企业非正常人力成本增加，给企业造成严重经济损失。
赛立信认为造成这种现象的原因主要有一下三个：
（一）工作时间长、条件差
零售业的工作时间通常都较长，而且越是节假日她们越是忙，很多都是强制性的加班。其次，零售商极力为顾客提供宽敞舒适的购物环境，却忽略了为员工提供合适的休息场所。
（二）待遇低
众所周知，零售业的一线员工的工资非常低，基本上没有福利，而且员工在日常的工作中需要严格遵守零售商制定的各种规章制度，稍一违反，就会被罚款。
（三）工作本身的性质
作为一线员工，需要经常和顾客接触，一旦出现问题就会猪八戒照镜子——里外不是人，两头受气，很多员工都是因一时气愤和顾客或者上级吵架而离职的。
二、忽略的成本
也许零售商认为一线员工很容易就能招聘，而且这种流动性能给员工带来竞争压力，更有利于管理。其实不然，我们忽视了很多财务报表上不能显示的隐性成本。
首先，员工的高流动性致使招聘、培训和管理费用的增加。零售业虽然对一线员工的学历要求不高，但并不代表任何人都能胜任，它也需要一些基本的素质，比如外 貌、性格，零售业是个特殊的行业，一线员工直接面对顾客，她们的言行举止对消费者做购买决策有很大的影响力，尤其是那些冲动购买者。同时，培训和管理的费 用增加也是必然的，新员工都需要进行培训才能做好这个看似简单的工作，新员工的管理也会比熟练员工更难，需要管理人员更多的精力和时间。
其次，员工的高流动性会经常存在大量的非熟练一线员工，尤其是在销售高峰期。有些员工可能不具备熟练的销售技术，对消费者不热情，交易时算错帐，或者其他代 价昂贵的错误。一线员工是终端中的终端，她们对消费者的影响力是直接而强大的。消费者面对琳琅满目的商品、数不胜数的品牌，经常陷入一种无助的状态。这 时，一个熟练的员工知道怎样使顾客从犹犹豫豫到高高兴兴的掏钱，而假如她面对的是一个新员工，就可能产生截然相反的结果。消费者是敏感的，对员工有一种先 入为主的戒备心理，员工如果没有一定的经验和业务水平，很有可能处理不好，不但会使消费者放弃购买，影响企业的销售额，而且会对零售企业品牌的认知产生不良的影响，零售商们应该清楚，一线员工给顾客的消费体验是任何形式的广告所代替不了的，所以，高流动率带来的非熟练员工的成本是如此隐蔽，却如此巨大，是时候引起我们注意了。
三、几点建议
咨询专家亚德里安·斯莱沃斯基曾经说过，“你在内部营销上花的每一个美元和每一个小时对你的外部关系都会产生倍增的价值。”顾客满意源于员工满意，没有哪一个企业能在员工高流失率的情况下还能实现顾客的高忠诚度。再宽敞的场地，再明亮的灯光，永远也比不上一个员工对顾客的微笑重要。零售商应该多花点心思来留住你的员工，尤其是一线员工。其实这并不难。
（一）科学的聘用程序
零售商应该有一套完整而科学的招聘程序，不能等到发现员工不够用时才慌慌张张的开始四处找人，往往在这种情况下招聘到的人，质量不能保证，为以后员工的流失 埋下了隐患。所以在聘用之前，谨慎地筛选有潜力地员工，不但可以减少员工的流动率，还可以为更高的工作效率提供保证。零售业对员工要求低并不代表没有要 求，后期培训也不是万能的，一个性格暴躁的人永远不能成为一位合格的导购员。
（二）合理的薪酬制度
员工的积极性与薪酬制度紧密相连，是员工权衡去留的关键因素。合理的薪酬制度不但可以吸引更多的应聘者，而且，也是最重要的是，可以提高现有员工的工作积极 性和对公司的忠诚度。物质补偿、提升和奖励能激励人们更好地工作，取地好的业绩。因此，如果一个导购员知道自己在销售量达到一定程度会有更高的提成比例 时，她就会主动的掌握销售技巧，用发自内心的微笑去服务于顾客。国际零售巨头沃尔玛就是利用固定工资加利润分享计划获得较高的员工满意度的。
（三）尽可能的长期聘用
由于零售业需求的时间差异性很大，零售商往往用提供兼职的办法来解决这个矛盾。在销售旺季就大量增加人手，在淡季就可以只保持基本的员工。看起来这是零售商 削减经营成本的一招妙棋，其实这是一种认识上的误区。大量兼职不仅会产生前面所说的因不熟练而产生的隐性成本，而且一般来说，与那些兼职人员相比，全日制 专职在一家公司工作的雇员更有效率，因为专职人员拥有更多的专业知识，她们更渴望零售商获得成功，有更强的归属感，所需的监管少，并能提升到高一层的职 位，而且更容易接受和适应零售环境的变化。通常，全职、长期、专职雇员所带来的高工作效率远比付给她们的高报酬重要的多。不要被一些表面现象所蒙蔽，零售 商应该尽可能的长期聘用员工。
（四）多岗位培训
零售业的一线员工工作的显现率和重复率都很 高，很容易在长时间的工作下产生厌倦和疲惫，从而对工作失去兴趣，缺乏动力，最终导致流失。多岗位培训可以很好的解决这个问题。多岗位培训就是对员工进行 多个岗位的技术培训，如收银员、仓储管理、礼品包扎和处理消费者投诉等，使员工可以胜任多个工作。多岗位培训可以增加员工工作的灵活性和趣味性，减少员工 对单调工作所产生的厌烦情绪。同时，作为零售商也可以在只增加少许培训费用下，大大减少所需雇员的人数。比如，一个部门生意不好或者处于销售淡季，一位收 银员就可以马上被派到另一个生意较忙的部门，并且来之即用。零售商何乐而不为？
零售业的竞争不可避免的会越来越激烈，形式也会从比规模、比设备逐渐转变成比综合实力比品牌。把员工看作企业的资本而不是成本，精心浇灌，员工将成长为一棵棵参天的巨树，而企业更会成为一片沃土。利用科学合理的方法平衡员工满足度与企业成本，既实现了对员工的关怀，又树立了企业的良好形象，这样，企业才能健康稳步地持续和谐发展。
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