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培养忠诚员工要从构建满意度文化开始

2016年01月12日 | 作者: adminlin | 分类: 企业管理满意度 | 

研究表明,零售业处在市场竞争最前沿,竞争激励,越是节假日越需要加班加点工作,员工不得不忍受超长的工作时间、超负荷的工作强度和不断增加的工作
压力。零售业又是服务性行业,员工特别是基层员工需要经常与顾客直接接触,一旦发生矛盾,即使是顾客的原因造成,员工通常都要被批评,甚至被强迫向顾客道
歉,忍受强大的心理压力。零售业还是劳动密集型行业,员工人数多,技术含量较低,进入门槛低,有的企业工作环境差,特别是基层员工收入普遍偏低。这些都直
接导致了零售企业的员工特别是基层员工流失率高居不下,当然更谈不上对企业的忠诚。无论以什么劳动关系形式进入加油站,如果在他最初能安心的几个月内看不
到“光明的发展前景”,得不到忠诚于公司的理由,他们会很快的选择离开。

零售服务行业的员工管理有一个经典的结论:员工与客户的良好关系被视为管理文化最重要的部分;员工会不折不扣地以管理者对待他们的态度和方式来对待顾客。所以我们这种行业的管理者所面临的真正挑战是:如何真正成为员工的领袖。

虽然一线员工的社会地位最低、收入最少、得到培训的机会最小,但同时又是企业价值和业绩的创造者,我们需要通过各种方式不断地激发员工灵感,激励员工斗志,挖掘每个人的潜能。

员工应对工作上的任何情况时,他们的一举一动,都受到公司设置的正式规范的局限,或非正式原则的左右。服务过程接触的双方,员工和客户的语言、行为千变万
化,尽管可以在个别环节上规定具体的规范、标准,加油十三步曲、收银六步法等。但是,几乎任何行业都不可能发布一个正式的标准涵盖所有情形的标准,即便是
像星巴克那样有《绿裙子手册》,也仅仅是用5分钟就可以阅完,全部的内容都是以一种打动人心的方式给予简单提示的“五种行为方式”。

在服务
规范的要求和目标的驱动下,各个加油站必然会产生基于公司文化和自己实际情况的非正式原则。在这些原则的指导下,当员工不确定该如何做时,他们就会观察、
学习其他人的做法,而这些人肯定都是得到领导和客户肯定的模范。事实上,我们说,各站之间的差别很大,指的就是“非正式原则”的形成和效果上。

开车进入不同类型加油站加油,就能够感受到服务的差距。客户对于服务的感知是有众多元素共同促成的,如员工形象、面部表情,以及竖式灯箱、进站指示牌等固定的装置、商品的陈列方式、环境的色彩、洗手间的卫生、背景音乐等。

很多年来,组织中的领导者都非常重视无形的影响力,如文化、价值、道德和愿景等。每个侧面都可以通过员工的行为反应出来,但却无法独立于这些行为而存在。尤其是在服务业,是什么影响着员工的行为?什么能让员工主动、一致地开展工作,为客户提供优质的服务呢?


间不“空”。员工们每天都在工作和生活的空间里感受和搜集周边的信息,从中挑出真正有价值的,然后根据这些有价值的信息调整自己的行动。这时,如果站经理
作为领导者,他让自己的站里始终充满着清晰、正面、一致的信息,那么这个空间就会拥有非同一般的力量,创造出优质的客户服务。相反,如果信息不一致,就会
导致复杂的内部矛盾,员工价值观念紊乱,服务既不会规范,也不会统一,加油站仅仅是卖油的,客户感受不到服务的价值,何谈忠诚。

[经典案例]
们站是2009 年12 月9
号试行三班两倒的,在片区经理的指引下,我首先把站上的工作进行了合理安排。例如:把每个班的卫生责任区责任到人,明确哪些是现场员工做的,哪些是室内收
银员做的。三班两倒没有导致卫生状况下降。对于员工生活,午饭一般是核算员来做,晚饭由我来负责,我站住站员工少,且下午5:30
是我们站的高峰期。即使离家近,我也并没有每天回家,为让站上员工吃上热饭。

以前员工在现场只是加油,最多推销一下便利店商品,自从我担任
白天的值班长后,在加油现场我能获取更多有价值的客户信息,能及时解决更多的问题,也能发现员工在现场的不规范服务,从而及时指导他们如何把服务做好。现
在,我们似乎找到与客户交流的各种情景,不断捕捉顾客心理,大胆地开口说话。“大哥,在我们这加油又放心,又有保障,还是加满吧!”灿烂的笑容和朴实的语
言拉近了和客户的距离。

通过这段时间在现场努力,站上员工每天都兴致颇高,现在的纯枪也能稳在11 吨以上了,非油平均日销也在1000 元以上。


以,我们可以把优秀的站经理想象成所在团队的信息发射器,不断地将一致的信息发射到每个角落、每位员工。这些信息,应该包含着团队的愿景,上级的意图,组
织的目标,将整个空间充满我们所关注的信息。这时,我们就会更加清醒地认识到,给每个员工传达目标,进行形势任务教育,是在创造力量,而不是增加负担;是
在创造影响,而不是分解指标。

站经理如何影响这种非正式原则的形成呢?很显然,他们每天只能利用有限的时间在现场去指导和建议有限的员工,否则很多需要处理的重要工作就可能会被耽搁。这时培训方法就变得至关重要了。


某种意义上讲,前庭主管是应该是由站经理自己培养的常任培训大师,他们精通所有的原则性管理规范、知识和技能,尤其是对于在加油现场随时可能遇到的非正式
原则,他们代表了公司最无法控制的灵活性和权威性。无论是在加油高峰还是在清扫卫生,各站对待员工的方式和由此决定的员工对待客户的态度就体现了他们相互
之间的文化差异。这种差异统称可以追溯到站经理的价值观和原则,以及站经理与前庭主管,在套用这套价值观和原则时两者的一致程度。

站经理在各站文化的形成与发展过程中,具有决定性作用,不能对上述理论进行片面的理解,把组织文化建设的责任推卸给现场的前庭主管和员工。以下是几种站经理的样本类型。

毒舌经理。
些站经理在员工工作开始的前几天,会很快指出可以把工作做的更好的方法,但有的站经理在不满意员工的工作表现时,用讽刺或蔑视的言论表达他们的看法。他们
已经厌倦了粗鲁不敬的员工,也很想改善现场的服务质量,其实这些员工的行为榜样就是站经理自己。他们的做事风格会严重影响整个站的风气,而且两个班的前庭
主管也往往与站经理一样,事事不顾他人的感受,对待员工的失误无法控制自己的怒气。这种对员工缺乏尊重的态度,用不了多久就会感染每一个员工,大家只会闷
着头做自己分内的事情,绝不会多作任何事情。

机器人经理。现实中,这种性格的人不只是站经理,前庭主管或者一般员工
多一些。这种员工的性格特征相对于加油站服务的要求来说属于“缺陷级”。他们只知道日复一日地无意识地动作着,与客户之间没有任何语言和表情的交流,或者
声音微弱,动作缓慢,但往往因为是可靠的员工,有的甚至能被列入后备站经理的人选。“机器人”一般都是不将加油站当作终身职业的员工,他们在寻找到其他的
工作机会之前,他们只想做自己该做的事情。

关系经理。在站内具有良好的人际关系,与其他类型的站经理不
同,他的领导方式中,很重要的特点就是真正地关切员工,与每位员工建立真诚的感情联系。他们会在吃饭、生病、交通、家庭等方面尽其所能。工会或片区经理应
该善于发现并积极弘扬这些好的典型。很显然,这些故事不会来自站经理自己。

绩效经理。绩效经理会通过自己的言行举止,让员工了解自己的期望,立场鲜明,没有灰色地带。高峰时期,他无法容忍懈怠的员工(有时间发呆,就有时间清扫),在清闲时刻,态度友善,还能善于在员工之间创造各种传奇故事。

值得关注的女经理。
现有的性别比例和绩效情况的看,女性的站经理要比男性经理更加优秀。在新员工的心目中,女站经理似乎更加愿意和容易引导新员工走过自我怀疑的日子,提供真
正能让人成长的帮助。他们在建立内部员工之间的良好关系上,似乎也比男性经理有办法。男、女经理们对于员工不合身的工作服,处理态度明显不同;站容站貌和
员工形象往往也与站经理的性别有关。也有的片区经理表示,女经理要是邋遢起来,可要比男经理们厉害的多!

员工的情况又如何呢?根据他们在来公司工作的动机,可以分为以下几种类型:

生活困难的员工。
们都是在劳动力市场应聘,或者同学或朋友、客户介绍而来,在他们看来那是因为他们自己还能做什么,他们大部分来自像革命老区沂源这样的贫困地区,加油站对
于他们来说是个不错的工作环境,每个月收入来除了自己的简单生活之外,大部分用于父母养家。这些员工所占的比例达到60%,他们吃苦耐劳,流失率相对较
低。

中途员工。他们在加油站的工作时间平均在6个月。这个类型里很多是怀揣各种梦想踏入社会第一步各种
学校毕业生,他们自己或父母认为公司是国际化大公司,企业管理规范,来这里是为了在展开人生的另一阶段之前先积累点社会经验、赚点钱。2009年,共有
134名各类学校应届毕业生应聘,到年底只有57人熬过了6个月的危险期留下来继续发展。而这57个人,有23人成了前庭主管,6人担任了核算员岗
位,11人成功地担任了站经理,升迁比例87%。

无目标员工。与中途员工的区别在于他们是否有人生目
标。有的中途员工尽管很快会离职,但他们是为了找到更适合的工作,获取更长远的发展。而无目标员工大部分因为家庭原因情绪低落,走哪算哪,不愿意学习,也
很难焕发他们的工作激情,有些还携带着与这个行业所不能容忍的偷窃、懒惰等不良习惯。这种员工是站经理最头疼的冤家。

忠诚员工。
们大部分都在加油站的“管理岗位”。并不是他们在这样的岗位才变得忠诚,而是由于他们认可公司企业文化,并且有信心按照加油站的员工发展路线在公司获得发
展机会。更重要的是,人员流动带来的空缺也给他们的忠诚带来了更快、更好的回报。有一个现象可以解释他们的忠诚。2008年全年,淄博公司共有23名站经
理因为各种原因被免去了站经理职务,但是他们之间80%的人并未选择离职,但是必须保证这一过程都是公开、透明的,他们的错误或失误在他们自己看来也是不
能被原谅的。这些被免职的站经理经过交叉培训和反思之后,又有陆续重新上岗,他们的工作的确比以前有了更好的转变,他们也一定会变得更加忠诚。

投入足够的精力建立、维持和谐一体的文化,是优秀站经理必须要做的重要工作,也是反映站经理能力、并最终导致站与站之间差别的决定因素。他们认为,每位员工都值得重视,也都是团队中的一份子,都想方设法通过工作时的闲聊或下班后的娱乐活动来促进相互之间的沟通。


有新的员工离职之后,如果给予授权自己招聘新员工,他的首要目标就是根据自己的判断,寻找可以融入本站文化的员工。身为领导者的第一个角色,就是亲自面试
应聘者,让他了解即将进入的环境,同时明白本站对他的期望,如果在有授权的条件下草草找一个人填补空缺,就足以反应他没有起码的文化和环境意识。有很多站
经理对于新员工由公司集中招聘、培训并强行分配的做法表示出无奈,即便是不能完全授权,最起码,在招聘面试或员工分配的时候有他们的意见参与,也可以缓解
这种不满的情绪,并真正有利于他的内部建设。

由于工资水平和工作性质的限制,前来应聘的员工,不管他属于前面分析过的四种类型中的哪一种,
相当一部分是在劳动力市场而不是人才市场找工作的本地求职者,他们对于工作地点一般有特别的要求,即便是最初承诺可以在本公司所辖范围的任何一座站工作,
但是事后真要辞职时,他们会直截了当在离职申请上表明离职原因:“离家太远,交通费太高”。还有的属于个性奇特的反复跳槽者,他们的到来会时常挑战站经理
的容忍极限。

所有这些因素都会导致加油站员工较高的流失率。对此,优秀的站经理会利用工资以外的办法,通过增加他们的工作兴趣和成就感来长久地留住他们。


交互动是员工保持活力的主要动力。如果长时间地在加油现场重复单调的十三个动作(十三步曲),根本就谈不上什么工作乐趣。如果鼓励员工以自己的独特方式而
不是标准化的对谈与客户进行交流互动,情况会大不一样。聪明的站经理会通过举办一些简单的比赛(如谁能尽可能多地认出重复来站的客户,或者举办“我和客户
的故事”征文比赛),来强化这种互动,鼓励他们刻意建立主客关系。

社交能力强的人,一个很重要的标志就是总是有办法让别人对他感兴趣,同时他又能够让看似毫无共同点的人彼此之间感兴趣,从而形成一个充满活力的关系网络。
在这个网上,每个人都大胆地展示个性,表现出与众不同,同时又信守承诺,相互尊重,维持着网络的存在。作为站经理,要建立和维持这样一个网络为我所用,两
个条件缺一不可:一是自己充当或发现一个具备组网天赋的核心人物;二是正确引导和宽容网络的存在与发展。



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