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对员工满意度调查与管理的几点思考

2016年02月19日 | 作者: adminlin | 分类: 企业管理满意度 | 

“员工满意度调查(Employee Satisfaction Survey)”是指收集员工对企业经营管理模式、规章制度、员工回报、组织状况和管理者情况等多方面信息的满意程度,帮助企业领导层了解现状、发现问题,进而改善经营管理的一项管理活动。

国际上比较知名的“员工满意度调查”工具,是美国明尼苏达满意度量表(MinnesotaSatisfactionQuestionnaire.简称MSQ),从四大模块来衡量员工的总体满意度:对工作环境的满意度、对领导的满意度、对外在奖励的满意度和对内在价值实现的满意度。国内各企业与调研机构所采用的员工满意度调查量表虽各有不同,但在核心内容上基本上没有脱离MSQ的框架。


一、当前企业员工满意度调查存在的主要问题

很多企业每年都做员工满意度调查,也期待该调查提供足够的管理价值,但在实际操作时,常常难以达到预期,甚至还产生了一些负面的影响。主要体现在:

其一,员工满意度调查的目标与服务对象不清晰。人力资源部门认为,员工满意度调查主要是供公司领导和各级管理者使用,然而领导层和管理者常常认为这个调查是人力资源部自己要做的,那么,员工满意度调查到底是为何要做、为谁而做,成了当下一个普遍的困惑。

其二,员工满意度调查结果的数据可靠性问题。很多企业的员工满意度调查,从量表的设计到组织调查、统计分析再到管理改善建议,都是人力资源部门自身完成的,由于专业水平的可信度问题,使得调查的结果饱受质疑:调查信息真实可靠吗?对公司的管理改善真的有用吗?

其三,员工满意度调查结果的应用有效性问题。有不少企业做员工满意度调查都相当认真,也根据调查结果开展了一系列“针对性”的管理改善,但是对企业经营管理的提升并不大,比如:并没有带来实质性的管理氛围的改善,尤其是并没有带来工作业绩的提升。于是很多企业领导者、管理者提出质疑:根据调查结果提出的管理改善方向正确吗?真的有用吗?会不会在做一些没有意义的工作呢?可悲的是,很多企业人力资源部门难以对此做出明确的答复。

针对上述困惑,赛立信结合长期人力资源管理的心得,谈几点员工满意度调查管理与运用的改进意见。


二、正确定位员工满意度调查的管理价值

导致很多企业领导对员工满意度调查不满意的一个重要原因,就是对该调查所能产生的管理功效感到不满意。一般来说,员工满意度调查的主要价值包括四个方面:


  • 系统了解员工对企业经营与管理情况的看法与满意程度。

  • 掌握员工关切,明确企业经营管理的重点与改善焦点。

  • 作为一种员工信息反馈的渠道,收集员工对经营管理的意见和建议。

  • 通过‘员工满意度调查’的实施过程,体现企业对员工的重视。


从上述功能看,并没有体现出员工满意度调查对提高工作效率、提升绩效具有直接的影响,它所产生的管理价值,主要是间接的价值。尤其是第四点,更强调了该调查所具有的间接效用—-“无用之用”:即这个调查本身,能够让员工觉得受到重视。

不但调查过程无法体现管理的直接价值,甚至根据调查结果采取了针对性的管理改善之后,也未必能产生提高效率、提升绩效等人们期待的管理价值。爱德华·劳勒三世、波特等很多组织行为与激励专家,根据长期的研究得出了员工满意度与相关工作范畴的关联性如下:


关联范畴
相关性

员工满意度与工作绩效

弱相关
员工满意度与员工出勤率

强相关

员工满意度与员工离职率

强相关


也就是说,提升了员工的满意度,能够比较明显地提高员工的出勤率、降低他们的离职率,但是却未必能够提升员工个人及企业的绩效。爱德华·劳勒三世在《组织中的激励》指出:在大多数的研究中,只发现员工满意度和工作绩效有微弱的关系。这一点在赛立信多年的实际调研中,也得到了充分的证明。

这背后深层的原因在于:员工良好的工作绩效往往意味着会得到奖励,而得到奖励进而会提升其总体满意度,这一逻辑表明,往往是员工的工作绩效决定了满意度,而不是人们通常所认为的满意度决定了工作绩效(劳勒和波特)。也就是说,相比于激励机制,员工满意度对企业的绩效影响更小。

由此,我们得到一个重要的结论:即使针对员工满意度调查结果改善管理并提高了员工的满意度,也未必就能提升企业的绩效,这正是令很多企业领导感到失望的真正原因之一。


三、提升员工满意度调查的有效性:量表设计优化

员工满意度调查在不少企业之所以没有产生很好的效果,有一个重要的原因,就是量表的设计存在缺陷。为确保所采用的员工满意度调查量表有效、可靠,最好经过信度与效度的检验。同时,还要注意以下几点:

1、不能简单照搬所谓专业机构的调查量表。包括MSQ在内的很多国外专业机构的调查量表,由于翻译与文化心理的作用,这些量表在使用中并不好用,主要是员工对题目的含义容易出现理解上的偏差、背离原意,从而导致调查结果的差异。国内一些所谓“专业机构”的量表的科学性、有效性也值得怀疑。

2、题目表述方式要正反匹配,预防惯性填答,同时要有单项与总体满意度区分。即问卷中有些问题用正面表述,同时也要设计一些题目是反向表述,这样可预防填答人不假思索惯性选择。比如下面的问题:


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显然,第1个问题属于典型的正面表述(即在1、2、3、4、5五个选项中,选分越高,表明对该项目越满意),而第2个问题则是反向表述(即选分越高,表明对该项越不满意,统计时要反向取值)。这样的设计加上填写前的说明,比较容易引起填写人的重视。

表中第100个问题,是让员工对公司满意度作一个总体评价,前面的所有问题是对单项工作的评价,这样有助于我们后面的统计分析,特别有助于我们通过相关性分析抓住影响员工总体满意度的关键点。

3、题目的设计要简洁易填。主要以单项勾选题为主,同时也可设置少量(1~2个)开放式问题,让员工自由表达意见。全部问卷正常填写完成的时间最好控制在30分钟以内。如果过于复杂、耗时过多,以后再让员工填写就会有抗拒心理。
四、提升员工满意度调查的有效性:提高数据分析与挖掘质量

导致不少企业员工满意度调查无法有效应用还有一个重要的原因,就是对调查结果的数据统计分析不够深入。一个典型的问题是,不少企业针对问卷只做了平均分的统计。其实,这个平均分很可能不能反映问题的本质和关键。比如,员工对薪酬的满意度,很多人都有这样的经验:一个企业无论薪酬水平多高、员工的福利有多好,但在满意度调查中,员工仍然会对薪酬的满意度打分很低。如果HR简单地把这个数据呈现给公司领导、老板,并据此判断:员工们认为薪酬低了。那就很可能不但令负责人感到愤怒,而且会丧失人力资源部门的专业影响力。

根据赛立信的经验,调查统计分析时,除了平均分,最起码要做相关性分析:员工对单项的满意度与总体满意度之间的相关性分析。也就是说,要分析每一个单项的评分对总体满意度影响度的大小。通过这一分析,我们很可能会拔开迷雾看到问题的本质:一些得分很低的项目(比如薪酬)如果对总体满意度相关性很小(当然每个企业不一样,有些企业相关性很高、有些很低),那么我们大可不必在意这个绝对分值。比如下面这个案例:虽然员工们给“薪酬激励”打分相当低(3.08分,倒数第二),不过其对总体满意度的相关性只有0.41,属于偏低项目,也就是说该项目对员工总体满意度并未产生重要的影响。而“工作气氛与环境”、“员工发展”与“公司奖惩”才对总体满意度有更大的影响,更值得我们关注。


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不仅如此,将单项的平均得分与总体满意度的相关性相结合,我们能够更清晰地确定管理改善的焦点:


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五、加强对员工满意度调查的应用管理

员工满意度调查工作能否收到较好的管理成效,还跟我们对这一工作的应用管理紧密相关。特别要注意以下两点:

其一,公司领导与各级管理者应该予以高度重视。员工满意度可以说是一个企业员工工作情绪、企业工作氛围的重要晴雨表。如果对该调查反映出的员工抱怨和不满置之不理,则很可能导致企业氛围的紧张和管理冲突的增加。

其二,人力资源部门与直线经理要分工合作,关注焦点问题。人力资源部门和直线经理尤其要对关键员工的抱怨(不满意)项目予以高度重视,跟踪其是否出现离职意向。对于员工普遍关注且有抱怨的事项,要密切关注并及时向领导层反映动态,未雨绸缪,防范于未然。



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