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薪酬管理的“七大通病”

2016年05月13日 | 作者: adminlin | 分类: 企业管理满意度 | 

薪酬管理一直是困扰着企业管理与员工激励的一个焦点问题,也是较为感、共性、永恒的话题。一个完善的薪酬体系可以达到鼓舞人心、振奋士气、激励优秀人才之目的。相反,有诸多缺陷的薪酬体系则影响到企业运营、生产、销售等环节,企业在激励员工、保留人才方面也将随之受损。通过综合分析众多企业薪酬管理机制,可以发现薪酬管理大致存在如下“七大通病”症状,分别表现在:


1、薪酬策略与企业战略未能有机结合

公司为何招人很难?为何招聘到合适的人更难?为何留不住优秀人才?首先排除一些管理风格、公司品牌、文化等因素,对于人才吸引与保留无非是两个层面的激励与亮点:一是精神激励,二是物质激励。从管理的常态中总结与市场相关数据调查发现,目前处于物质激励的人才还是占绝大多数,因为人都属于经济人,是利益驱动体。当企业知道员工的真实需求时,在制定薪酬策略时一定要结合两个方面的考虑:一是企业战略,二是市场薪酬水平,二者缺一不可。

企业战略可以帮助公司确定未来的发展方向与前途,在企业发展的过程中,人才的定位与标准也将随之修正与调整。市场薪酬水平则直接说明,公司的支付水平处在什么样的阶段?与行业相比、与市场相比,公司差距在哪里?对于一些重要、核心的岗位,公司将采取哪一种策略薪酬?a低于市场工资、b与市场工资持平、c超越市场工资并领先于市场工资水平。因此,公司战略将会直接影响到薪酬策略的制定与预算的整合。

策略与战略相同,每次的薪酬调整,不可能让所有员工都满意,至少有一小部分员工不满意、甚至抱怨,这些现象的发生,无须大惊小怪。既然是战略、策略,就一定有所重点、有所突出。所以,与其让所有人不满意,不如让关键核心的岗位与人才先满意,留住企业的核心人才,发展可晋升的人才,这样才能让年度薪酬调整尽可能的不会造成严重震荡,以免优秀的人才流失。

每逢年未,人力资源管理者甚至企业CEO一谈到年度调薪的事,既高兴又担忧。高兴的是又能加薪了,担忧的是薪酬不调还好,一调则普遍听到怨声载道,人力资源管理者被骂不是人,老板被骂的更不是人,原因何在?关键原因就是事前企业未考虑制定与未来战略、企业发展的阶段性、经营的产品与业务特点等因素相吻合、相匹配的薪酬策略,所以最终也就失去了薪酬激励的意义与作用,反而造成好心做坏事的局面。

2、次次调薪总是“神神秘秘”,公开透明度不够。

相信绝大多数企业在进行薪酬管理时,一定将其列入保密管理行列,严禁员工传播、打听、议论有关公司薪酬结构、职级工资标准,年度调薪幅度等等。但事实上,公司薪酬真的保密了吗?员工之间真的不议论、不打听吗?也许没有人能给出一个肯定的答案,有十足底气的回答者应该寥寥无几。这就充分说明一个问题:大家都知道这是一个形式问题、表面问题,为何企业还要死死的保密到底,永不公开?

在年度调薪时,总能看到各个业务部门与分管领导“神神秘秘”在计算每一个员工应该加多少工资,而员工却不知道什么时候该调薪?调薪的标准和依据是什么?哪些人应该调薪?调薪原则与条件又是什么?直接受益的人不清楚,反而造成员工之间私下里不正常的打听、议论。长此以往,企业却形成了一个怪现象,这就是恶性循环,不公开的公开讨论,这种氛围对优秀员工而言却是严重的伤害。

企业不妨从另一个角度来看待员工调薪,公开、透明未必是一件坏事,公开透明意味着相对的公平、合理、平衡。企业要告诉员工企业为员工统一调薪的时间,让员工有一个期盼。企业除了公开调薪的黄金时间,还要明确告知员工,公司调薪的范围是什么?依据标准由何而来?不同的级别所调整的比例是多少?这样的公开透明有利于形成一个良性竞争的、多一份理解,少一些抱怨与不公开的公开议论。同时,员工可以集中精力去努力工作,放弃一些恶性的行为与举止。正所谓,公开透明度就等于企业管理的美誉度。任何事情不要总是看到消极的一面,作为企业领导与相关管理者更应该看到积极、正向的一面。

3、薪酬预算定位不清,职级区分不明显,害怕超出企业承受力,缺乏计算工具支撑。

领导常说的一句话:“不怕给员工加工资,就怕加的幅度与预算很难控制,最后超出企业的预期。”这样的担心不无道理,因为企业在制定薪酬调整方案时,往往不知以什么标准来预测。在这里有几种建议,供大家参考:

    以公司的年度销售增长额或净利润中提取相应的点数作为调薪预算标准;

    以市场薪酬水平作为参考,计算公司预增加的薪酬总额、特别差距部分;

    根据当年的GDP增长比例作为参考,计算调薪总额;

    以当年最低工资上调幅度与各类保险基数上涨比例预测增加薪酬总额;

    以公司人员晋升、离职比例、预增加招聘岗位与相对应的人数作为增加薪酬总额预测标准等。

调薪一定与职级、岗位、能力相挂钩,按不同的岗位与级别设置不同的调薪比例比较合理,毕竟所管理与承担的风险程度不同,贡献价值大小有差异。企业千万不可将所有员工一刀切,仅仅制定一个比例。调薪应该显示出差异化,全部激励就等于没有激励。举例参考:

企业高层与人力资源管理者最担心在薪酬调整过程中,预算难以控制,可能会超出初期底线。面对这种情况,企业不能光靠人工进行核算、应该建立一个计算模型,利用函数公式或数学软件来进行调整,最后由人力资源部门进行核对。在建立模型过程中,首先要确定几个系数,比如:绩效系数、入公司时间系数、调薪比例系数、本次调薪总额等。根据这些计算条件,结合工具模型进行有效调整,最终的益处在于:一、控制薪酬总额;二、提高效率;三、减少人为因素。所以,薪酬调整工作不仅是一个管理工作,更是一个技术工作,同样也是品质与责任工作。

4、“老总”的标准就是绝对标准,缺乏绩效管理杠杆的平衡。

与民营企业相比,这种情况在外资企业中相对更完善一点。在民企中这种现象尤为突出,亲戚裙带关系、酒肉关系、同学关系、日常麻友等。企业在初期,可能还是偏重看业绩、看发展。等企业发展稳定了,情况也就有所变化了,与“老总”走的近、关系好,次次调薪时总比别人有优势,这时老总考虑的不是业绩如何增长,而是更看重稳定性。所以,没有绝对的好与坏之分,问题在于这种现象是否可以支撑企业的长远发展。

曾有相关市场数据统计分析,中国民企的寿命一般在5-8年左右,这个数据充分说明一个现象:除了产品没有竞争力、质量不达标外,不难发现,最终是用人出了问题,管理机制出了问题,缺少对绩效管理的认识。正是因为这些原因,才导致外企很多职业经理人不愿意到民企工作。

很多民企存在一言堂管理的现象,这也是很多人力资源管理者甚至相关业务部门管理者所遇到的头痛问题,什么是人才?什么是工作表现好、绩效优异?老总说你是人才,你就是人才,说你绩效好,你就是绩效好。所以在每次的薪酬调整中,缺乏了公平性,员工理所当然不能接受。公司反而认为企业花了钱,员工却不认账。究其原因在于调整薪酬的需求点与评估重点没有做到位,没有以绩效产出、岗位胜任能力为基准。多了一份主观,少了一些科学与实际。

5、调薪的宣传力度、面谈机制不够,员工满意度不高。

身边常常发生这样的现象,某某员工说:“今年我们公司又加工资了,是这个月加的,还是上个月加的?不是很清楚,没有领导与我说呀!”“这工资好像多了几百元。为什么只加几百元呀?其他公司加的工资幅度可大了。”诸如此类的现象一定不少见,企业如果叫冤,没人买帐,原因何在?从管理学的角度分析,既然是公司花钱,为什么不先造势,后而做事呢?

企业要通过相关的会议宣传,组织直线部门的经理进行共同讨论与培训,让更多的管理者参与进来,听取他们的意见,积极地修改调薪原则与条件。除此之外,还要告诉所有管理者,企业处在什么样发展状况,以什么标准来调整薪酬。有很多的管理者也许不能理解与接受,调薪为什么要让直线部门领导参与,这不是泄露秘密了吗?恰恰相反,从另一个角度分析,企业让直线部门经理参与、修改、培训,假设你就是其中的一分子,你有如何感想?一定认为企业重视你,认为你很重要。这也就是恰恰利用了管理学中的同理心,得到中层管理者的认同与支持,企业还怕员工不满意吗?对于很多企业而言,可能之前只有企业老总与人力资源管理者对众多员工进行解释。但是,通过有效的沟通、培训、认同,有一大批管理者将与企业老总及人力资源管理者站在同一个战壕里。因此,管理者要学会善于运用团队的力量,正所谓四两拔千斤!

无论员工是否能够得到企业加薪的机会,作为管理者都应与员工进行面谈与交流。面谈与交流要以企业的实际运营情况、此次加薪的一些条件与原则为基石,以员工本人的绩效表现是否符合标准为依据等。沟通就是要真实有效,勿让员工胡乱猜测。尽管一些员工有意见、有想法、有抱怨,但不至于影响到大部分员工的情绪。因此,必要的事前准备与事中面谈,才能取得较好的结果。

6、薪酬结构标准化而非合理化,缺乏科学化支撑。

一谈到标准化,相信有很多管理者会说,管理就是要标准化,没有标准如何进行管理?此话乍听,似乎很有道理,但仔细斟酌,标准化也只是在某些特定的情况之下可以施行,并非所有的情况都适用。

标准化与合理化差异很大,薪酬管理书本里的薪酬结构包括:基本工资、绩效工资、岗位津贴、全勤奖、提成、分红等等。这些全是具体的标准,但这些标准的结构中如何进行细分,如何划分权重与比例?举例说明:销售部经理小张月工资为15,000元,其工资构成为:基本工资2,000元,岗位津贴500元,提成为12,500元。这样的结构非常标准,但这样的权重与比例是否合理?如果将这种工资与人选面谈,公司能招聘合适的人才吗?即使招到人,如果公司与员工签订合同只会约定基本工资+岗位津贴,而提成则只字不提,员工会安心工作吗?

因此,标准的东西未必合理,但合理的规定一定非常标准。企业在薪酬结构设计中,要充分考虑管理岗位责任的大小、业务的特点,进行区别对待。不管是五五开、四六开、三七、二八开,首先要把岗位分析放在首位,要想谋发展,务必让员工先活下来,有了安全保障,企业方可实现发展的可能性。

要想设计一个完善的薪酬结构,必须要深刻理解薪酬的保障因素与激励因素,二者缺一不可。所以作为企业管理者及人力资源管理者,一定要根据自己所处公司的特点量身定制,其他公司的方案虽然可以借鉴,但适合自己公司管理才是最好的。盲目的设计与闭门造车,只会带来管理上更大的成本与代价。

7、离职加薪远大于在职调薪的趋势

在日常管理中,许多企业时常会遇见一些技术人员或管理人员离职,管理者会立即想到加薪留人,找员工沟通,承诺兑现。其实,员工要真的决定离职,即使加薪也留不住,人心凉,想再温热谈何容易!但是,也不排除有些员工希望通过离职手段让公司为自己加薪。

所谓“凡事预则立,不预则废”,任何情况的发生不在于事后如何处理,而在于事前如何预防与控制。一个薪酬管理体系不仅是公司高层与人力资源管理者的工作,更是所有管理者的工作,因为薪酬管理是企业管理的源动力。根据马斯洛需求理论,人只有满足一些与自身密切相关的物质需求,才能有条件去实现精神层面的需求。特别是在当今社会,经济危机的影响、消费水平、物价水平的不断提高,员工对物质需求力度越来越大,企业必须让自身产品不断升级、技术不断创新、管理机制日益完善,在薪酬保障的基础上实现薪酬保健功能。

对于很多企业而言,员工满意度调查是天天讲、年年做,但老问题照样年年有;员工离职面谈与分析报告天天做、月月做,但是没有解决实质性的问题。企业到底是没有能力解决还是根本没有重视?这些问题不能看表面,而是需要通过问题,发现问题背后的问题;通过离职现象,了解与分析员工离职的真正本质上的原因。

总而言之,薪酬管理是企业管理的源动力,有了财力支撑方可确保“人才济济”。同理相应,企业要善于运作人才智慧创造更大的财富。因此,只有吸引、保留、规划与激励优秀员工,提高人才危机意识,增强企业自身的核心竞争能力,企业最终才能基业长青。



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