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基于岗位的员工绩效管理分析

2017年10月10日 | 作者: adminlin | 分类: 企业管理满意度 | 

    本文从岗位分析出发,对绩效管理的内容进行一定的介绍,深入剖析当前一般企业在绩效管理中存在的问题,并且针对这些问题提出相应的方法对策,目的是促进企业和员工的共发展和共进步。

  所谓的岗位,是指在特定的时间内,对员工的定位采取的依据如产出价值、技术含量、劳动强度、劳动复杂程度以及劳动条件以及环境优劣。绩效指的是成绩与效果,它是员工工作中所表现出来的工作能力、工作成绩、个人品德以及工作态度等等。绩效管理是对员工工作行为与工作成果进行的评价,由绩效计划、绩效考核、绩效辅导以及绩效反馈四个方面[1]造成的一个完整的良性循环。


  不同的岗位所对应的技术要求、任职资格以及责任大小是不相同的。岗位分析是对现代公司发展壮大的重要内容,是公司进行绩效管理的前提和依据。员工实际绩效测评是员工对企业贡献的体现,进一步为企业的发展提供依据。员工可以根据岗位责任大小以及劳动价值的大小获得相应的报酬。


  一、绩效管理存在的问题


  1、考核指标与评价标准的不完善


  企业员工绩效指标来自上级单位从上到下的战略目标分解,它主要是围绕刚性指标进行衡量。例如对一线的生产人员,主要集中于考核他们的个体履职能力,这种考核方法的优点是重视客观结果,选贤任能;弱点是忽略了对员工主观能动性的考察,淡化了职工的团结合作精神和降低部门的整体绩效水平。而对部门管理人员的考核主要注重于“德、能、勤、绩”,这里侧重于主观意识,不利于员工短板的改进,也对员工的绩效提升方向提出了限制。


  2、全员的绩效意识不足


  在对企业绩效的认识上,企业全体职工很难达到正确与一致的认识。难免会发生一些偏差,例如认为绩效管理的目的是调整薪酬来分配方案,[2]把员工的不良情绪或者是低效率工作简单地归因于工资出现问题,工时不满等等,因此把握了旧方向而忽视了重点。认为绩效管理就是绩效考核,所以重点是抓考核,最终忽视了绩效计划、绩效沟通等环节。更有甚者,认为绩效管理是人力资源部的事情,“个人只扫门前雪,休管他人瓦上霜”,认为自己部门只是小工作,只有人力资源管理部门关心考核结果,这种错误的想法造成了企业的整体绩效水平的压力不大,绩效管理很难形成一股力量,与最初绩效管理的理念有相背离之嫌。


  3、对考核结果的运用问题


  一般地说,各个企业普遍存在对考核结果的运用范围过于狭小,他们只应用在奖金分配层面。但是绩效奖金间的差额很小,不能对员工产生激励作用,这样易于打击员工的工作积极性,工作动力不强。在管理学习中,人性本“恶”,人们好吃懒做,推一推动一动,一有空闲就会休息,他们去工作的目的只是为了生计。虽然在管理学家泰勒的眼中,需要胡萝卜加大棒的管理方法才有效,但是现在是和谐社会,更多的是以人为本,关注员工的多方面需求,企业组织的奋斗目标是学习型组织。因此,考核结果的应用结果狭窄也带了了一定的阻碍作用。


  4、交流反馈机制不够发达,员工的权益得不到保障


  交流,是双向的平台。交流沟通是管理活动中的一个重要环节,通过沟通不仅能畅通管理,而且能够把员工的信息与公司的最新状况汇报给领导者,以便及时采取措施,争取把问题扼杀在萌芽状态,以减少损失,促进领导者与下属的情谊。绩效管理主要是全员的参与,允许员工发出来自心底的心声。现代的企业管理更多需要聆听员工的真实想法。交流需要一个平台,也就是说员工发表意见的权利应当得到尊重和保护,那么类似于工会、申述机制等就应当有所配备。再者,绩效管理中的绩效目的需要循序渐进地修改,以适应时代的变化以及企业发展所提出的要求。健全的公司管理制度中需要提供一个为员工辩护的机会,员工才能比较清楚地知道自己的问题是出在哪里,需要改进的地方又是哪里,等等。


  二、对绩效管理问题的对策分析


  1、建立完善的绩效管理体系


  要加强考核管理,就需要建设好考核体系。不同岗位之间的划分是否合理是对岗位分析的内容之一,需要有一个体系对工作职责、岗位间的工作联系,以及根据分析的结果来进行岗位的考核。从实际出发,在充分分析岗位状况的基础上全面修订各部门以及专业机构的职责,明确其业务范围,结合各部门的职责与岗位设置制订一定的工作标准,以达到职责明确、流程清晰等结果。


  在进行规章制度完善的基础上,采用工作积分制或者目标任务制的方法,以考核部门为主体,分别考核管理部门和专业部门。比如对管理部门注重的是岗位常规工作与部门间的横向关联指标,对其突出工作质量考核;[3]而对业务部门呢,则是以员工的完成工作情况为主,简言之以岗位工作任务作为导向,重视的是其工作成果的考核和工作饱满度。


  2、增强员工的绩效管理意识


  要纠正偏差,消除隐患,对绩效管理的认识进行加强。加强的主要方法是进行教导和培训。第一,以形成一种正面、积极向上的企业文化,这种企业文化以绩效为导向,让员工认识到绩效管理的重要性,改正员工对绩效考核的错误认识,对考核的内涵进行重新的解释,强调考核不是最终目的,考核的方式也不是一层不变的,应当实事求是地让员工认识到自身所存在的长短处以及企业能力;其次,应当利用中层干部会议以及专题培训的形式对绩效管理的内容进行充实。绩效管理需要上下一条心达到理想的目标,只有个人与各部门的充分交流和沟通才能组成一个良性循环。其实会议本身就是一种沟通和交流的渠道。需要加大对各层面人员的绩效考核培训,让员工掌握绩效管理的相关知识,从而使他们也重视绩效计划、绩效管理等环节,学会纠正绩效管理活动偏差,从而真正地发挥绩效管理作用。


  3、考核方法的多元化


  在绩效管理活动中,考核方法也是具有举足轻重的地位。现代社会,人们的生活水平日益提高,简单的物质财富已经远远不能满足人们日益增长的需求。从而与物质相对应的简单的经济手段也不能满足每个人的需要了。不能将考核结果进行效用最大化。只有把绩效结果和员工的调薪、奖惩、晋升以及培训等结合起来进行分析,才能使所有员工重视绩效考核,发挥他们的主观能动性,让员工按照企业的标准来完成工作。在某些时候,精神层面的激励才能的正能量是无语比拟的,对员工影响很大。


  4、增加员工沟通交流的机会


  员工的内心怨恨得到释放和解决才能进行更好的工作,因此给员工提供一些平台是为了进行更好的绩效管理。例如建立专门的申述部门,一旦员工对公司的绩效管理产生不满,员工可以得到暂时的庇护,他们能有效地反映出对岗位或者是对薪酬管理的不满的原因,进而进行完善的管理。同时申述部门的程序要规范且简单,使人一目了然,即使是文化教育程度比较低的基层工作人员也能方便的通过这条途径行使自己的权利。申述部门一定要秉承公平、公正的原则进行工作,为保护员工的合法权益,可以对员工的身份进行保密,以减低职工的畏惧心理。


  三、结语


  综上所述,在岗位分析基础上的绩效管理能够给企业带来进步和效率、效益。但是我们应当认知到当前的员工绩效管理仍然存在问题。时代正在不断的前进,公司企业的部分规章制度应当按照社会和新型职工团体的要求作出适当的改进与提高。为了保障绩效管理的顺利进行,笔者针对问题提出自己的一些看法,以帮助企业更好地达到绩效目标。



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