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员工的满意度VS敬业度,500强企业会如何取舍?

2018年04月03日 | 作者: adminlin | 分类: 企业管理满意度 | 

当前,中国已经从财务资本、信息资本走到了人力资本的时代。尤其是中国企业走出去已经迎来拐点,不仅仅停留在试水阶段,而是配合着“中国创造”的战略,在国际竞争中由行业的“跟跑者”变为“领跑者”,人才成就一个企业的硬实力。


什么是“雇主品牌”?



与商业品牌强调产品品质不同的是,雇主品牌的核心是“员工价值主张”(Employee Value Proposition),主要对潜在的求职者和现有员工传递如下信息:


1、这是怎样的企业?需要怎样的人才,企业对人才有怎样的期望?

2、企业会给它所需要的人才提供怎样的平台?在这里工作的独特之处是什么。


一个有效的EVP需要与企业的核心价值观保持一致,与企业的客户品牌保持一致,有吸引力且有差异化,也必须得到人力资源措施的支持,以确保可持续性。


此外,EVP也必须具备功能化、情感化和精神化。


为什么说雇主品牌对企业很重要?因为雇主品牌建设的最终目标是为了提升企业的业绩,而其中影响企业业绩的变量有很多,包括员工满意度、敬业度、对雇主品牌的感知等等。


其中,最关键的其实是敬业度而非满意度。


传统上企业会通过满意度调研来看是否实现员工的幸福感,他们衡量工作环境,找到激励保留员工的要素,然而此后企业意识到,只提高员工幸福感的组织并不能带来期望中的行为改变,或者带来生产率或是业绩表现的提升。

 

一些领先的企业开始寻找可以量化且有力的方法,将员工态度、行为表现与营运指标相结合,于是诞生了员工敬业度的分析方法,以此来衡量员工对企业的情感和心理投资。

 

敬业度包括三个维度,即“3S”,宣传(Say),留任(stay)与努力(strive)。

 

当员工愿意跟身边的朋友分享公司的各种积极面(即宣传),并且认为离开公司对个人的影响和损失是巨大的(即留任)时,这是敬业度最为基本的两个表现,但是最难且最为关键的是在努力这一纬度,即员工是否愿意全身心地投入,帮助企业共同成功。


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敬业度和满意度的关系



敬业度能够改变员工行为、降低员工流失率(留任)、提高员工生产力(努力)、促进业绩提升。

 

而满意度只满足了Say (宣传)、留任(Stay)两个维度。

 

满意的员工不一定会努力。

 

比如,有些国企员工对朝九晚五不忙的生活很满意,但不代表他们就会努力。只有当员工同时展现三个维度时才表示敬业。

 

满意度的提升可能拉动敬业度,但不是充分必要关系。比如公司是否提供下午茶与员工的满意度相关,但是下午茶期间是否提供员工交流业务、碰撞思想的机会,能否有一些创新的想法诞生则是作为提升敬业度的手段。

 

显然,两者的分水岭在于是否有一定的目的。


什么因素在影响员工敬业度?



如何才能让员工提升敬业度,这是每一家公司都想解开的谜团。

 

当考察敬业度模型时,企业要对公司规程、基础体系、绩效、品牌、领导力等各个纬度做重点分析,看员工的诉求点在哪里,找出优势与不足。任何一家公司拥有的资源都是有限的,因此,需要选择投资回报率最高的节点进行管理提升和优化,这才是雇主品牌的价值。

 

调研发现,薪酬和福利往往是敬业度调研中员工打分低的项目,这在任何行业和公司都是普遍现象。但工资并非公司雇主品牌体系建设的关键节点,反而有时是投资回报率偏低的元素。

 

比如一个经理收入丰厚时,可能还会对外部应聘者说些负面的事,或者可能只为了一点点工资的增长而跳槽,甚至会在业务异常忙碌时准时下班。这些行为都会对业绩成果产生负面影响。

 

聪明的HR会去发掘低分值背后的真正原因,究竟是工资福利绝对值少还是员工付出是否得到了合理的回报与认可。不是简单的增加工资福利预算,而是更多地将公平、公正以及正向激励的因素纳入其中。同样,根据企业管理能力的不同,即使是同一水准的薪酬福利结构,员工的感知度差异也极大。


因此在敬业度分析中,需要帮助HR聚焦到底是哪些问题影响员工的敬业状态,其背后的深层原因是什么?基于深层原因的挖掘,根据公司有限的资源,找到投资回报率最高的领域以及员工感知度最为深切的因素加以提升和突破。


小结



如何才能找到低投资高回报的敬业度元素呢?

 

首先是倾听。倾听是一个最有效的策略,充分理解员工体验——从雇佣的初始阶级开始,并对其职业发展的每一步都加以指导,直到结束职业。

 

二是让员工保持对客户的关注。一些企业员工流失率高的重要原因在于员工不知道谁是客户,如何创造价值。企业应做出改变,让员工清楚自己努力的价值所在。

 

三是对员工。尤其是年轻一代员工而言,他们关心企业的使命感是否清楚,高层管理者是否有诚信,是否能共同迎接挑战。如果雇主在这方面做到言行一致,对于员工的敬业度会有很大的提升。

 

最后要说的是,雇主品牌是一个系统工程,通常需要三到五年的时间来做基础规划,比如职业发展规划,高潜质、高绩效员工发展规划,但这是一个永不停止的过程。

 

在雇主品牌兴起的这些年里,凡是始终保持领先的企业多是变革者,每年都会有适应时代的新项目推出,所以这是一个漫长的旅程,需要用包容的心态构建多文化体的管理机制,用崭新的形象把“中国企业”展示在全球经济视野中。




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