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事业单位绩效管理及考核研究

2018年11月15日 | 作者: adminlin | 分类: 企业管理满意度 | 

  人力资源作为组织发展的必要条件,为实现组织目标提供主动力,而组织目标的实现依赖于人,进行人力资源管理的过程即通过组织内的员工实现组织既定目标的过程。因此,组织管理中的核心问题是对人的管理。事业单位服务社会、不以营利为目的,以及资金来源隶属国家财政预算的特点,导致其员工的工效不挂钩,也就是所谓的“大锅饭”现象。为推进事业单位管理,本文对事业单位管理现存问题进行分析,并探讨事业单位绩效考核使用的工具,对其管理给出相应的对策与建议。
 
  1 事业单位的管理存在的问题


  在工作管理方面:第一,下行制度未落实。因制度不切实际,相应监督检查不到位,导致上有政策,下有对策。第二,执行力不强。因人岗未合理匹配、权责不明、薪酬平均值导致“大锅饭”现象,行政指令不通、上下级沟通渠道不畅。第三,过程管控不严。认为只要不出问题就是好同志,制度和流程的缺失及只注重结果致未形成有效管理和监督机制。第四,管理方式单一。不愿意打破传统及尝试创新,未引进科学管理手段,日常管理停留在形式主义。工作管理的考核方式单一,往往通过检查评比得出,因考核内容概念模糊,考核形式定性多于定量,即使发现问题也无法彻底整改。


  在干部管理方面:第一,缺少责任量化、没有明确责任目标和考核指标;没有科学的选拔标准,主观臆断。第二,管理者工作主动性不强、缺乏协作精神、不敢担当、怕苦怕累、爱说大话、习惯做“老好人”。究其原因,除自身不良的习惯造成工作作风不严谨、工作无压力外,未对干部实行有效的绩效考核。干部的德能勤绩廉考核指标往往简单模糊,无考核数据作支撑,无法衡量其工作质量,考核结果皆大欢喜,难以对干部的不作为及执行力做出客观评判。


  在职工管理方面:第一,缺少对岗位目标的清晰定位、没有科学的选拔方式、人才选拔及专业技术职务聘任缺少量化依据,相对于企业的良性竞争,有时存在“让名额”的现象。第二,职工工作没有积极性,不愿主动思考及高质量的完成工作,推脱困难和问题。究其原因,没有绩效考核,不同努力程度导致相同考评结果,没有激励措施,工作无动力。对职工的考核往往限定于技术考试或直属领导的主观判断,造成“只学习”或者“只需服务好领导”的现象,无法衡量职工工作质量及其完成情况。


  2 对事业单位绩效考核常见误区的纠正


  没有绩效考核制度,就相当于没有完善的管理制度。绩效管理作为人力资源管理中的重要组成部分,其科学有效的实施使员工的工作乃至个人发展与组织的战略目标紧密联系,使企业能够基业长青。绩效管理能激发员工的工作主动性,提高工效,在组织目标和员工个人目标相一致的前提下,最终使组织和员工共同受益。对于绩效考核往往存在以下误区:


  2.1 企业才做绩效考核


  绩效考核是对组织业绩评估的科学化管理方式,是推进事业单位工资改革和聘任制的基础,是打破传统守旧“平均主义”、“大锅饭”观念的有力有段。


  2.2 绩效考核只是评优罚劣


  绩效考核不是单一的对考核人进行评优评劣,而是要通过科学合理的人岗匹配,对管理过程进行控制,以解决现行管理中的问题。


  2.3 绩效考核就是简单的打分


  绩效考核是对组织或岗位做出的业绩评估,是对组织是否达成战略目标的检视,是对职工是否达到工作标准的判断依据,不仅与组织战略相关,还与工作岗位和员工业绩有关,需要所有岗位的协同以及领导和职工的共同配合。


  实施绩效管理,是加强职工队伍建设的重要手段,有利于单位健康发展,有利于增强员工的责任感、使命感、危机感,从而激发其工作活力,为人员选用、晋升和奖惩提供依据。


  3 事业单位绩效考核工具使用的探讨


  事业单位作为非营利组织,在使用平衡计分卡(BSC)时可以组织战略目标作为外部导向结果,客户、内部运营、学习成长维度作为内部运行过程。持续提升对外提供服务对象的满意度,完善单位内部体系建设和相应机制的设计与开发,不断提高职工的学习效率与技能。最终利用平衡计分卡达到组织目标与个人职业发展目标相一致,组织基业长青。


  平衡计分卡与组织战略相切合,利用平衡计分卡可将组织的战略目标层层分解,从而实现组织的愿景,不断提高组织整体管理水平。在实施过程中,指标体系的建立、量化以及权重的分配难以落实,实施成本大导致耗费资源。


  关键绩效指标(KPI)是通过对被考核岗位的工作分析找出量化的考核指标,并结合指标的重要程度进行筛选,最终提取出岗位的关键绩效指标。其特点是来自于对组织战略目标的分解,并由考核与被考核双方共同认可。


  事业单位绩效管理综合运用不同考核工具,使其优点充分发挥。首先,明确事业单位的战略目标,以重点业务和岗位说明书为蓝本,结合平衡计分卡从岗位说明书中提取关键绩效指标,再将指标分解到各层级,分别建立相应指标,作为员工考核的要素和依据。其次,对关键绩效指标进行审核,确认各个维度的指标可考量,并结合其对工作过程或结果重要程度的影响确定指标的权重。最后,由考核人及被考核人双方认可,确保全面客观的反映评价对象。在考核结束后,考核人应对被考核人评分做出合理解释,确保被考核人及时得到反馈,便于其绩效改进,促使员工工作技能等方面的提升。


  4 事业单位绩效管理展望


  4.1 绩效管理电子化


  通过建立电子化信息平台,储存单位绩效考核数据,以科学的手段分析员工绩效,并根据员工绩效水平,及时调整关键绩效指标。确保指标池数据的有效性,利用指标池数据与组织目标的相关性分析,科学合理地提取现行有效的关键绩效指标,及时修订方案,使指标达到动态提取,持续稳步做好绩效管理各项工作。


  4.2 激励机制的引入及退出机制的建立


  事业单位绩效管理模式的引入,有效地解决了“大锅饭”现象的存在,并使管理岗位的职能得到充分的发挥。一方面,激发员工工作积极性。在此基础上,利用关键事件法(CIM)、单位综合量化考核指标等方法作为绩效评价的正负激励因子,并将绩效考核结果与员工的薪酬福利相挂钩,激发员工对工作的主观能动性。另一方面,绩效考核结果应该成“枣核”型,对单位人才的优选及末位淘汰制度建立的尝试提供合理的数据支撑。


  综上,事业单位要认识到绩效管理的必要性,并亟待利用科学的手段进行人员的管理与考核。但是,这是一项持续而长久的工作,需要不断完善及改进,根据实际情况,分阶段、分步骤有效实施。  



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