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　一 中小企业绩效考核体系目前存在的问题

　　1．追求时尚，不合实际

　　现今各种管理理论盛行，各大学的专家、学者以及企业中半路出家的培训讲师，要么拿国外前沿流行的BSC（平衡记分卡）、KPI（关键绩效指标）考核法等；要么自行创造一套诸如“H氏考核法”的方法（因为没有这些方法就显示不出专业性），令各企业的老总在总裁研修班培训课上听得如醉如痴，觉得确实很好。请专家设计好拿回去实行，最后往往因水土不服，考核也不了了之。

　　2．急于求成

　　患有此类病症的企业往往带有强烈的完美主义倾向，认为要考核就要考得全面，因此设置考核指标时业绩指标、管理指标、周边指标等罗列了一大堆，考核一个岗位需要十几甚至二十多个指标，数据提供包括了财务部、办公室、人力资源部、销售部、市场部等，试问如果要收集这些指标的考核内容，各部门要花费多少时间！要浪费多少精力！而且信息提供的真实几天、准确性还值得怀疑。结果到考核时因为数据收集不上来或不全，只能草草收场。

　　3．不知所云

　　很多时候考核体系设计好以后，因为大部分管理者没有进行过考核的经验也没有学习过如何进行绩效考核，对考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在对下属考核时要么指标过于追求量化（如对销售人员的考核）；要么指标的评分方法模糊（如对后勤人员），实在不好判断的只好打4分。绩效考核时安慰分甚至成为一些管理者笼络员工的工具。

　　4．过于复杂

　　现在在管理界（理论和实践）有一种现象，就是将简单的问题复杂化，对绩效考核也是如此。对中小企业考核而言莫过于实施“360度绩效考核”了，对一个岗位的考核要上级、下级、平级、客户四五个人考核进行评价，以为这样可以做到最大的公平。实际上，最大的公平就是不公平（平均主义）。这么多人考核一个人考到最后把人都“烤焦”了！

　　5．过分依赖

　　员工的考核指标下达后，一部分管理者认为既然都有考核了，那么员工自然会按照考核的内容要求自觉地努力工作，从而放松甚至放弃了对下属日常工作和行为的指导、监督。到考核时才发现员工这项工作没做到位，那项任务没完成，最后考核时只好手下留情，分数马虎打一下过得去了事。

　　考核的过程就是比较的过程，是搜集的员工信息与考核标准进行客观对比的过程。由于在企业内部存在以下原因，使考核结果不准确，产生了偏差：

      （1）考核者的思维方式不同。思维方式不同，对同一件事情的看法就会有所不同。究其原因，往往是因为一些考核者在考核时，不自觉地出偏，对态度、性格合自己心意的人评价过高，对自己看不惯的人评价偏低。例如，有些考核者推崇艰苦朴素的生活作风，那么，追求时尚、个性化的年轻人恐怕就会被认为是不踏实、不稳重的。那些因为存在一些考核者不喜欢、不欣赏的个性品质的员工，其考绩很可能会很糟糕，这的确并不是因为工作本身干得不好所导致的。

　　（2）对标准的理解不同。将员工的实际表现与标准做比较时，再公正客观的比较也会带有不同程度的主观因素。对标准有不同的主观理解是使考核结果产生偏差的主要原因之一。其结果，就会产生对标准衡量尺度的宽严不一。有些考核者要求过高，经常对员工的工作感到失望，在考核时，就会低估员工应得到的评价。相反，有些考核者认为最好的员工是根本不存在的，最差的员工也是很难找到的，于是往往习惯于将员工都评定为中间等级。

　　二 有效设计实施中小企业绩效考核体系

　　1．考核指标要尽量“精”

　　考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责，另一方面来自于公司的整体工作任务。指标设定既要有过程指标、也要有结果指标，两项总分设定为100分，对工作态度和能力考核采用另外加减分的方法（优秀的事迹、改善建议加分；配合度不佳，推脱责任减分）。总的考核指标一般不超过六个，对当在不能确定的任务可用上级临时交代的任务描述，但分数不能超过20分。

　　2．考核人考核要“准”

　　一方面，考核的方法要准。考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确，有些是采用比值法，有些项目就要采用否决法（没通过就零分），凭个人主观打分的比率应少于20分；另一方面，收集的考核信息要准。考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到。准确与否是考核有效的关键。当然管理者的一听、二看、三感觉也非常重要，毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。

　　3．考核结果使用要“快”

　　一旦考核结果经双方确定后，考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中，同时，上级对考核人的考核面谈要让下属体会到您对考核结果的关注。同时考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩起来。最大程度去激励员工创造更好的工作业绩。

　　三 企业在绩效考核过程中的激励运用

　　1．精神物质相结合

　　知识型人才需要精神和物质的混合激励因素。对于企业来说，将两者有机结合就更为重要。如果仅靠物质方面的激励，企业很快就会失去吸引力。因此企业就要注意到知识型员工的特点，既要有物质方面的鼓励，也要给予他们适当的精神激励。企业可以提供一份与工作成绩和生产率相挂钩的报偿体系，把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起。目前许多公司所尝试的购股权、知识参与分配等方法，就可以作为公司的范例。提高他们的薪金待遇，比其他的员工要高，使其不仅体会到工作的回报，同时使他们感到自己在企业中受到重视。物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但精神需求也是一种巨大的推动力，是较物质需求更高层次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知识型员工的综合待遇时，要侧重他们工作方面的满足感，包括工作的挑战性和趣味性，允许创造性以及实现个人满足等内容。

　　2．个人组织相结合

　　营造相互尊重及和谐的工作环境，实行弹性工作制，是企业为知识型员工所能提供的最好的条件。如果企业中人员较少，灵活的工作时间不会产生太大的问题。由于知识型员工更多地从事思维性工作，僵硬的工作规则对他们没有多大的意义。知识型员工更喜欢工作富有自主性和挑战性，更喜欢自由安排时间，以求在自己状态最好的时候创造最佳的工作成绩。因此，组织中的工作设计应注意考虑到他们的特点，尽可能为知识型员工创造一个既安全又舒畅的工作环境，在不断扩大工作范围、丰富工作内容，使之多样化、完整化的同时，逐步实行弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性以及工作地点的灵活多变，并建立以团队友谊为重的企业文化，使员工觉得工作本身就是一种享受。

　　3．长期短期相结合

　　企业在发挥员工积极性的同时还要注意对其长期性培养，不要只顾眼前利益而忽视了他们的长远发展。在知识经济模式中，知识型员工对知识不断学习、更新，对新技术不断探索追求，以期促进自我完善的意识和自觉性。这种自愿“充电”的动力是自我发展欲望的自我暗示和激励的结果。知识型员工自我发展的欲望目标决非仅仅满足于对现有职务或现有工作的胜任，其目标是为未来职业发展打下基础创造条件。所以，企业在人员较少的情况下，可以集中精力和资金为知识型员工制订一套切实可行的职业发展体系。这一职业发展体系的主要内容是员工职务或职称的晋升机制。此外还包括员工培训体系以及用人制度等。

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